— Бывает, что местная компания, купив франшизу, подрывает репутацию бренда. Как обстоят дела у вас в компании? — Вы прежде всего договариваетесь с местным партнером по таким вопросам, как качество, стандарты производства, условия работы людей на фабрике. Затем, если в течение испытательного срока он придерживается всех оговоренных принципов, мы сертифицируем его и выпускаемую им продукцию. Нужно также убедиться в том, что он тоже будет зарабатывать деньги, потому что, если вы всегда будете заставлять его снижать цены, он найдет другой способ заработать. Мы устанавливаем долгосрочные отношения. Если же он перестает отвечать вашим требованиям к качеству, то теряет бизнес. — Какую долю в расходах российского подразделения занимают импортные пошлины? — Мы работаем в 102 странах, и я не имею такой информации по каждой из них. Она есть у моего директора по налогам. Если бы я этим интересовался, то выполнял бы чужую работу. Но я знаю, что в России не самый тяжелый таможенный режим. В ЮАР импортные пошлины составляют 40%, в России меньше. — Вы платите налоги в России? — Да, конечно. Мы не считаем себя американской компанией. Штаб-квартира у нас в США — но просто потому, что она должна где-то быть. Билл Клинтон, будучи президентом, однажды хотел выступить у нас в штаб-квартире с речью. Мы ему отказали, потому что в этом случае Tupperware выглядела бы как американская компания, а мы этого не хотели. Топ-менеджеры у нас со всего мира. Мои родители из Австрии. Подразделением в Азиатско-Тихоокеанском регионе управляет скандинав. Мы считаем себя гражданами мира. Мы серьезно относимся к тому, что делаем в России. — Какова доля США и России в выручке Tupperware? — Мы не приводим статистики по странам. Но 85% продаж приходится на страны за пределами США. Крупнейший рынок в регионе «Европа, Африка, Ближний Восток» у нас Германия, а самый быстрорастущий — Россия, в прошлом году продажи здесь выросли на 43%. Доля России в продажах компании меньше 10%, возможно, и менее 5%, но мы ведь работаем в 102 странах. В России, Казахстане и Украине у нас более 70 000 женщин-продавцов. В России у нас есть сотрудницы, зарабатывающие $200 000 и более в год. По темпам роста и прибыльности Россия входит в десятку ведущих стран, где мы работаем. — Но в последние несколько месяцев все изменилось. Чего вы ожидаете от своего бизнеса в России и в мире в этом году? — Экономический спад меньше влияет на нас, чем на традиционные компании, потому что наш бизнес в определенной степени контрцикличен. Рост безработицы позволяет нам нанимать больше людей, что, в свою очередь, помогает по крайней мере частично компенсировать потери от сокращения потребительских расходов. Мы еще не опубликовали отчетность за IV квартал, но если бы мы видели, что результаты окажутся ниже ожиданий, то, будучи публичной компанией, акции которой обращаются на Нью-Йоркской фондовой бирже, мы бы выступили с предупреждением. Мы с ним не выступали. Люди начинают меньше ходить по ресторанам, больше готовить дома, брать с собой на работу обед. Нашему бизнесу это только на пользу. У нас хорошая бизнес-модель, потому что мы генерируем много наличности. Объем заемных средств у нас составляет 40% капитала, со сроком погашения четыре года под 6% годовых. Я сейчас слышу, что многие компании привлекают средства под 12-15% годовых. Так что мы можем позволить себе продолжать инвестировать в развитие наших дистрибуторов, в том числе в России. Конечно, я не ожидаю, что в этом году бизнес в России снова вырастет более чем на 40%, но уверен, что рост будет измеряться двузначной цифрой. — Компания реализует продукцию через 2,2 млн консультантов во всем мире. Как вам удается отслеживать, как действует такая армия формально не зависимых от компании людей? — Я многому научился во время службы в военно-морском флоте — в том, что касается вопросов лидерства, руководства. Часто говорят, что самые главные — это генералы, адмиралы, маршалы. На самом деле главные — это низшие чины, командиры отделений. Если я вас нанимаю, моя обязанность — научить вас успешно работать. Если продавец хочет пойти выше и стать менеджером, руководить группой, мы ему поможем. Так человек поднимается по ступеням и становится дистрибутором — как бы офицером, при этом он отвечает за тех, кем он руководит. Кроме того, в наш компьютерный век мы можем отслеживать ситуацию во всей компании. Каждый понедельник с 10 до 11 часов утра в штаб-квартире мы проводим совещание. Мы видим, сколько презентаций было проведено на прошлой неделе в каждом уголке мира, например во Владивостоке. Сколько людей было нанято, каков был средний объем продаж. Руководитель отделения Tupperware — скажем, региональный вице-президент Tupperware СНГ Елена Путилина — передает все данные президенту подразделения «Европа, Африка, Ближний Восток» в парижский офис, а он — президенту всей компании в Орландо, а тот уже информирует меня. Кроме того, у каждого продавца есть график презентаций. И, например, мы знаем, сколько в ближайшие три недели запланировано презентаций в Германии. Если дела идут неважно, мы приложим дополнительные усилия по продвижению продукции. Заниматься этим будут парижский офис и региональное подразделение в Германии. — Когда Tupperware стала публичной компанией? — В 1996 г. В прошлом году акции упали вместе со всем рынком, но результаты компании не ухудшились, бизнес развивается хорошо, так что я стараюсь не обращать внимания на котировки. Не они движут бизнесом. Для него более значим мой приезд в Москву, формирование лидеров в компании. В последнее время я покупал акции Tupperware, потому что уверен в будущем. — В 2000 г. в Китае вам была вручена правительственная награда Marco Polo как человеку, сыгравшему значительную роль в экономической и общественной жизни Китая. За что вы ее получили? — Способствовал экономическому развитию. Прилагал усилия, чтобы США ввели для Китая режим наибольшего благоприятствования в торговле. Поддерживал вступление Китая в ВТО. Tupperware инвестировала в Китай. Для многих американских политиков главный пункт в отношениях с Китаем — права человека. Они не могут понять, что у Китая есть более насущные проблемы. Права человека, безусловно, важны, но им нужно накормить огромное население. Они очень медленно двигались от плановой к рыночной экономике. И этот путь, простите за прямоту, не был таким деструктивным, как в бывшем Советском Союзе, который перешел от плановой экономики к Дикому Западу. Я не знаю, как следовало бы поступить, но знаю, что китайский путь не является неправильным. Когда я жил там, у меня появилось много друзей, я установил близкие отношения со многими людьми. Интересно: в Нью-Йорке главное — это сегодняшняя сделка, а в Азии — отношения в течение всей жизни. Я бы хотел, чтобы у Tupperware и в странах СНГ сформировались хорошие отношения. — А вы не лоббируете вступление России в ВТО? — Стараюсь. Но не через официальные каналы. На неформальных встречах в Женеве и Вашингтоне. Потому что именно через неформальные контакты можно многого добиться. Постараюсь сделать больше. www.vedomosti.ru |
